Verhandlungsfähigkeiten: 7 Fähigkeiten für mehr Marge

Warum Verhandlungsfähigkeiten heute über Marge entscheiden

Wie gut Sie verhandeln, entscheidet, wie viel vom erarbeiteten Wert im Unternehmen bleibt. Der Preis ist der stärkste Gewinnhebel. Michael Marn und Robert Rosiello von McKinsey haben 2.463 Unternehmen ausgewertet: Ein um ein Prozent besserer Preis steigert bei gleicher Menge den operativen Gewinn im Durchschnitt um 11,1 Prozent (Harvard Business Review, 1992).

Was heißt das für Sie? Jede Verhandlung, in der Sie ein Prozent zu früh nachgeben, kann Sie ein Vielfaches davon im Ergebnis kosten. Im Einkauf wirkt der Hebel ähnlich, wenn auch in anderer Höhe.

Die Fähigkeiten, die diesen Hebel bedienen, sind erlernbar. Den Anfang macht der Blick auf die häufigsten Fehler.

Woran Verhandlungen im Mittelstand scheitern

Verhandlungen im Mittelstand scheitern selten an fehlender Erfahrung. Sie scheitern an fehlender Struktur unter Druck. Geschäftsführer verhandeln oft aus dem Bauch, weil der Kunde wartet und der Kalender voll ist.

Die typischen Muster:

• Nachlass gegeben, weil die Gegenseite schwieg. Stille fühlt sich wie Ablehnung an. Sie ist oft nur Taktik.
• Preis zu früh genannt. Wer zuerst eine Zahl nennt, ohne die Lage zu kennen, verhandelt gegen sich selbst.
• Vertrag verlängert, ohne neu zu verhandeln. Die Bequemlichkeit kostet jedes Jahr.
• Grenze im Kopf, nicht auf Papier. Unter Druck wandert sie.

Aus meiner Praxis: „Führungskräften fehlt vor allem eines: Zeit für Vor- und Nachbereitung.“ – Falko Nowak

Genau dort liegen fünf der sieben Fähigkeiten: vier in der Vorbereitung, eine in der Auswertung. Wer keine Stunde für die Vorbereitung hat, geht ohne schriftliche Grenze in den Termin. Wer keine fünf Minuten für die Auswertung hat, wiederholt seine Fehler im nächsten Vertrag.

Jeder dieser Fehler hat eine Gegenfähigkeit.

Die 7 Verhandlungsfähigkeiten

Die sieben Fähigkeiten folgen dem Ablauf einer Verhandlung: vier vor dem Gespräch, zwei am Tisch, eine danach. Diesen Ablauf beschreibt die Methode NOWAK 360® in sieben Phasen. Sie ist aus dem militärischen Führungsprozess abgeleitet. Dort gilt: Wer die Lage nicht beurteilt hat, plant nicht.

1. Auftragsklarheit – wissen, worum es wirklich geht (Phase 1: Auftragsklärung)

Auftragsklarheit heißt: Sie kennen Ihr Kerninteresse, bevor Sie über den Preis reden. Viele verhandeln Positionen („10 Prozent Nachlass“). Gute Verhandler verhandeln Interessen („Wir brauchen Planungssicherheit für drei Jahre“). Im militärischen Führungsprozess steht am Anfang die Auswertung des Auftrags: Was soll erreicht werden, und warum? Erst wenn die Absicht der übergeordneten Führung klar ist, beginnt die Planung. Prüffrage: Kann ich in einem Satz aufschreiben, was ich erreichen will und warum?

2. Lagebild lesen – Macht ist Information (Phase 2: Lageanalyse)

Macht in Verhandlungen hängt weniger von der Größe ab als von Information. Wer die Alternativen beider Seiten kennt, weiß, wie weit er gehen kann. Mehr dazu im Beitrag zur BATNA als Quelle Ihrer Verhandlungsmacht. Im militärischen Führungsprozess heißt das Lagebeurteilung: Gelände, eigene Kräfte, gegnerische Möglichkeiten. Niemand plant, bevor das Lagebild steht. Prüffrage: Was passiert bei der Gegenseite, wenn wir uns nicht einigen?

3. Grenzdisziplin – drei Zahlen, schriftlich (Phase 3: Operationsplanung)

Grenzdisziplin bedeutet: Ziel, Grenze und erstes Angebot stehen vor dem Termin fest, und zwar auf Papier. Nach gängigen Zusammenfassungen der Studie von Rackham und Carlisle planen erfolgreiche Verhandler mit Spannen statt mit festen Punkten und prüfen mehr Optionen. Wie sich die Spanne zwischen beiden Seiten berechnen lässt, zeigt der Beitrag zur ZOPA, dem Einigungsbereich. Im militärischen Führungsprozess werden vor dem Einsatz Handlungsmöglichkeiten verglichen und ein Entschluss gefasst. Dazu gehört, was passiert, wenn der Plan nicht aufgeht. Prüffrage: Steht meine Grenze schriftlich fest, bevor die Gegenseite ihre erste Zahl nennt?

Rechenbeispiel: die drei Zahlen

Wie das konkret aussieht, zeigt ein Beispiel mit frei gewählten Zahlen. Ein Dienstleister verhandelt einen Wartungsvertrag über drei Jahre. Seine Kalkulation ergibt einen Jahrespreis von 110.000 Euro.

Zahl	Wert pro Jahr	Begründung
Erstes Angebot	124.000 €	Ambitioniert, aber mit Leistungen begründbar
Ziel	118.000 €	Das realistische gute Ergebnis
Grenze	110.000 €	Darunter wird der Vertrag unwirtschaftlich. Hier steht man auf.

Dazu kommt der Konzessionsplan, ebenfalls vorher schriftlich: 124.000 → 121.000 → 119.500 → 118.500 Euro. Die Schritte werden kleiner, und jeder kostet eine Gegenleistung, etwa eine längere Laufzeit oder ein früheres Zahlungsziel. Die Gegenseite sieht: Hier ist bald Schluss.

Was die Grenze wert ist, zeigt der Vergleich. Wer ohne aufgeschriebene Zahlen in das Gespräch geht und unter Druck bei 112.000 Euro abschließt, gibt gegenüber dem Ziel 6.000 Euro pro Jahr ab. Über drei Jahre sind das 18.000 Euro, und zwar direkt vom Ergebnis.

4. Zustandsführung – Ruhe als Fähigkeit (Phase 4: Einsatzvorbereitung)

Verhandlungen kippen am Zustand, nicht am Argument. Ein nervöser Satz in Minute drei („Beim Preis finden wir sicher eine Lösung“) öffnet die Tür für den Rabatt. Zustandsführung heißt: ein festes Ritual vor dem Termin, klare Rollen im Team, das Gespräch vorher einmal durchgespielt. Im militärischen Führungsprozess folgen auf den Entschluss die Befehlsausgabe und die Probe: Jeder kennt seine Rolle, der Ablauf wird vorher durchgespielt. Prüffrage: Wer im Team sagt was, und wer schweigt?

5. Fragen führen – wer fragt, lenkt (Phase 5: Verhandlungsführung)

Für das Fragen gibt es einen klaren Beobachtungsbefund. In der Studie von Rackham und Carlisle entfielen bei erfolgreichen Verhandlern 21,3 Prozent des beobachteten Verhaltens auf Fragen, bei durchschnittlichen 9,6 Prozent (Journal of European Industrial Training, 1978). Fragen geben Kontrolle über das Gespräch, ersetzen offenen Widerspruch und bringen die echten Interessen auf den Tisch. Im militärischen Führungsprozess führt, wer laufend Informationen gewinnt und die Lage schneller erfasst als die Gegenseite. Prüffrage: Habe ich in der ersten halben Stunde mehr gefragt als behauptet?

6. Zugeständnis-Dosierung – nichts ohne Gegenleistung (Phase 6: Lageanpassung)

Frei nach Moltke: Kein Plan überlebt den ersten Kontakt mit der Gegenseite. Entscheidend ist, wie Sie nachsteuern. Gute Verhandler geben in kleiner werdenden Schritten nach und nie ohne Gegenleistung. Sie prüfen, ob ein Einwand echt ist oder ein Vorwand. Im militärischen Führungsprozess wird die Lage ständig neu beurteilt und der Plan angepasst, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren. Prüffrage: Was bekomme ich für dieses Zugeständnis?

7. Auswerten – Erfahrung entsteht im Debriefing (Phase 7: Debriefing)

Erfahrung entsteht nicht durch Verhandeln, sondern durch Auswerten. Fünf Minuten nach jedem Termin reichen: Ziel erreicht? Was hat gewirkt? Was ändere ich beim nächsten Mal? Wer 40 Verträge im Jahr verhandelt, hat so 40 Gelegenheiten im Jahr, besser zu werden. Im militärischen Führungsprozess endet jeder Einsatz mit der Nachbereitung: Was war geplant, was ist passiert, warum, und was machen wir beim nächsten Mal anders? Prüffrage: Habe ich nach der letzten Verhandlung drei Lehren aufgeschrieben?

Fähigkeit	Prüffrage für Ihre nächste Verhandlung	NOWAK 360®-Phase
Auftragsklarheit	Kann ich mein Ziel in einem Satz begründen?	1 Auftragsklärung
Lagebild lesen	Kenne ich die Alternative der Gegenseite?	2 Lageanalyse
Grenzdisziplin	Stehen Ziel, Grenze, erstes Angebot auf Papier?	3 Operationsplanung
Zustandsführung	Sind Rollen und Ritual festgelegt?	4 Einsatzvorbereitung
Fragen führen	Frage ich mehr, als ich behaupte?	5 Verhandlungsführung
Zugeständnis-Dosierung	Was bekomme ich für jedes Zugeständnis?	6 Lageanpassung
Auswerten	Habe ich drei Lehren notiert?	7 Debriefing

Tipp: Drucken Sie die Tabelle aus und legen Sie sie in Ihre nächste Verhandlungsmappe. Jedes „Nein“ ist Ihr Trainingsfeld.

Formulierungen, die funktionieren

Diese Sätze setzen die sieben Fähigkeiten direkt um. Übernehmen Sie sie wörtlich oder passen Sie sie an Ihre Sprache an.

• Interesse statt Position: „Was müsste dieser Vertrag für Sie leisten, damit Sie ihn intern gut vertreten können?“
• Lage prüfen: „Wie sieht Ihr Plan aus, wenn wir bis Monatsende keine Lösung finden?“
• Erste Zahl abwarten: „Bevor wir über Zahlen sprechen: Welcher Umfang ist für Sie gesetzt?“
• Stille aushalten: Sagen Sie nach Ihrem Angebot nichts mehr. Zählen Sie innerlich bis zehn.
• Zugeständnis koppeln: „Das kann ich mir vorstellen, wenn wir im Gegenzug über die Laufzeit sprechen.“
• Einwand prüfen: „Angenommen, wir lösen den Preis. Gibt es dann noch etwas, das gegen eine Einigung spricht?“

Manche Einwände kommen in fast jeder Verhandlung. Für sie lohnt eine vorbereitete Antwort.

Einwände souverän beantworten

Ihr Gegenüber sagt …	Sie antworten …
„Ihr Wettbewerber ist 8 Prozent günstiger.“	„Vergleichen wir dieselbe Leistung? Welche Punkte im Angebot sind für Sie entscheidend?“
„Das ist unser letztes Wort.“	„Verstanden. Was müsste passieren, damit sich daran etwas ändert?“
„Wir brauchen heute eine Zusage.“	„Was hängt für Sie am heutigen Datum? Dann finden wir einen Weg, der für beide Seiten passt.“
„Das Budget gibt nicht mehr her.“	„Welche Leistung lassen wir weg, damit es passt?“
Schweigen nach Ihrem Angebot	Ebenfalls schweigen. Nicht nachbessern.

Wie das in einer echten Verhandlung aussieht, zeigt ein Fall aus der Praxis.

Praxisbeispiel: rund 100.000 Euro Vorteil durch eine neue Verhandlungsstrategie

Ergebnis zuerst: Ein Industrieunternehmen hat rund 100.000 Euro Vorteil erzielt.

Aus meiner Praxis: „Wir haben uns zuerst die Verhandlungsstrategie angeschaut. Dann haben wir nicht um den Preis gerungen, sondern den Kuchen vergrößert: mit Folgegeschäft.“ – Falko Nowak

So lässt sich der Fall nach NOWAK 360® einordnen: Der Hebel lag vor dem Gespräch. In der Auftragsklärung und der Lageanalyse (Phasen 1 und 2) wurde sichtbar, dass beide Seiten mehr gewinnen können als einen Preis. In der Operationsplanung (Phase 3) wurde daraus ein Paket: Preis plus Folgegeschäft. Wer nur über den Preis verhandelt, verteilt einen festen Kuchen. Wer die Interessen kennt, vergrößert ihn. Mehr dazu im Beitrag darüber, warum Sie nie nur über den Preis verhandeln sollten.

Was Sie diese Woche tun können

1. Selbsttest: Gehen Sie die Tabelle mit Ihrer nächsten Verhandlung durch. Markieren Sie jedes „Nein“.
2. Drei Zahlen: Schreiben Sie für diese Verhandlung Ziel, Grenze und erstes Angebot auf.
3. Fragen-Quote: Notieren Sie nach dem nächsten Kundentermin, wie viele Fragen Sie gestellt haben.
4. Debriefing: Nehmen Sie sich nach dem Termin fünf Minuten für drei Lehren.

Erkenntnisse auf einen Blick

• Verhandlungsfähigkeiten sind Handwerk, kein Talent.
• Bei erfolgreichen Verhandlern ist der Anteil der Fragen mehr als doppelt so hoch wie bei durchschnittlichen (Rackham/Carlisle 1978).
• Ein um ein Prozent besserer Preis kann den operativen Gewinn im Durchschnitt um 11,1 Prozent steigern (Marn/Rosiello 1992).
• Vier der sieben Fähigkeiten wirken vor dem Gespräch.
• Die Grenze gehört auf Papier, nicht in den Kopf.
• Kein Zugeständnis ohne Gegenleistung.
• Erfahrung entsteht durch Auswerten.

Häufige Fragen

Was sind Verhandlungsfähigkeiten?

Verhandlungsfähigkeiten sind die Kompetenzen, eigene Interessen in einem Gespräch mit gegensätzlichen Zielen durchzusetzen und dabei eine tragfähige Einigung zu erreichen. Dazu gehören Vorbereitung, Fragetechnik, Selbstkontrolle und Auswertung.

Kann man Verhandlungsfähigkeiten lernen?

Ja. Die Beobachtungsforschung zeigt messbare Verhaltensunterschiede zwischen erfolgreichen und durchschnittlichen Verhandlern, etwa bei der Zahl der Fragen. Verhalten lässt sich trainieren, am wirksamsten an echten Fällen.

Was ist der Unterschied zwischen Verhandlungsgeschick und Verhandlungsfähigkeiten?

Verhandlungsgeschick beschreibt meist die Wirkung am Tisch. Verhandlungsfähigkeiten umfassen mehr: auch Vorbereitung und Auswertung, die das Gegenüber nie sieht.

Welche Verhandlungsfähigkeit ist am wichtigsten?

Für das Fragen gibt es den klarsten Beobachtungsbefund. Am häufigsten fehlt Führungskräften die Zeit für Vor- und Nachbereitung. Wer beides einplant, vermeidet viele teure Zugeständnisse.

Wie lange dauert es, Verhandlungsfähigkeiten zu verbessern?

Erste Effekte können sich schon in der nächsten vorbereiteten Verhandlung zeigen. Stabil wird ein neues Verhalten erst durch Wiederholung und Auswertung über mehrere Verhandlungen.

Brauche ich ein Training oder reicht Erfahrung?

Erfahrung ohne Auswertung festigt oft auch Fehler. Ein Verhandlungstraining für Unternehmen beschleunigt das Lernen, weil Sie an eigenen Fällen üben. Für einzelne kritische Verhandlungen passt ein Verhandlungscoaching für Führungskräfte.

Fazit

Gute Verhandler reden nicht mehr. Sie fragen mehr, legen ihre Grenzen vorher fest und werten aus. Und: Jede der sieben Phasen, von der Vorbereitung bis zur Auswertung, lässt sich trainieren. Mit jeder trainierten Phase verbessern sich Ihre Verhandlungsfähigkeiten.

Aus meiner Praxis: „Verhandeln ist Handwerk. Routine, Wiederholung, Üben.“ – Falko Nowak

Und noch etwas zeigt die Praxis: Wer außen stark verhandeln will, braucht innen Klarheit. Wer nicht weiß, was er selbst will, verschiebt seine Grenze schneller. Den ersten Schritt dorthin machen Sie mit dem kostenfreien Lebensverhandler®-Check.

Welche der sieben Fähigkeiten testen Sie in Ihrer nächsten Verhandlung?

Ihre nächste Verhandlung steht an? In einem kostenfreien Strategiegespräch schauen wir gemeinsam auf Ihre Lage. Die sieben Phasen sind auch Kern von Falko Nowaks Keynotes und Trainings. Anfragen direkt an Falko Nowak, Nowak Consulting GmbH: Telefon +49 331 235 2107, E-Mail info@nowak-negotiations.com.

Quellen

• Marn, M. V. / Rosiello, R. L. (1992): Managing Price, Gaining Profit. Harvard Business Review, Sept.–Okt. 1992. hbr.org
• Rackham, N. / Carlisle, J. (1978): The Effective Negotiator – Part I: The Behaviour of Successful Negotiators. Journal of European Industrial Training 2 (6), S. 6–11. doi.org/10.1108/eb002297

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